2009年9月10日9点30分，距罗莱家纺通过首发申请刚好一年，随着深交所交易大厅罗莱创始人薛伟成敲响上市的钟声，罗莱家纺长达一年的IPO之旅宣告落幕。
远在千里之外的成都，跟随薛14年之久的副总裁钱卫和他的同伴还在出席商场的店庆活动，收到总部的庆贺短信，甚至都顾不上相互转告。而在公司上海总部，同样没有欢呼雀跃的庆祝场面，员工依旧紧张忙碌手头的工作。上市，对罗莱上下来说，就和往常一样按部就班。
去年的金融危机，让罗莱的上市进程整整推后了一年，不过新股停发并没有让公司放慢脚步，相比多数同行业绩大幅下滑，罗莱却以稳健的策略收获15%左右的增长，虽然这一数据比往年同期有所下降。正如公司总裁薛伟斌所言，这正是考验罗莱能否化危机为转机、检验这么多年公司经营管理实力的大好机会。
显然，罗莱以其一贯处变不惊的稳健风格和多年积蓄的行业实力经受住了考验。而此次罗莱A股成功发行，终于让期待已久的国内家纺第一股实至名归，IPO后的罗莱，再次以领航者的姿态进入公众的视野。
数据显示，罗莱家纺主营收入近年来呈高速增长态势，06年5.5亿元，07年7.55亿，08年9.02亿。三年间主营收入复合增长率28%，净利润复合增长率50%。同时，截至2 009年6月份罗莱已在全国31个省（直辖市、自治区）的500 多个城市以特许加盟连锁模式开拓了600多个加盟商，建立了1 72 3家网点，其中加盟店1492家、直营店2 31家。行业领导者的地位已然确立。（数据引自招股说明书）
家纺业的机会猎手
从92年初创时的200万销售，到08年9.02亿，罗莱17年间营业收入增长近500倍，而薛伟成个人身价也随上市窜升至11亿。回顾这段过程，薛坦言这要首先归结于罗莱较好的把握住了行业成长期的机遇，并做到快人半步。
1994年，当绝大多数同行品牌观念依然淡漠时，薛伟成就率先斥巨资为罗莱导入CI系统，此举一下让罗莱与其他家纺品牌拉开差距；
1998年，郑州亚细亚事件让传统百货经销模式受阻，罗莱危机面前果断转型，率先引入家纺特许加盟连锁模式，随后的几年，罗莱通过快速跑马圈地将专卖店开到全国；
2002年，薛伟成意识到人才、信息、管理对于企业持续发展的迫切性，将公司总部由南通生产基地迁至上海，使罗莱从此进入快速发展的轨道。
2004年，国内家纺四处扩张，薛伟成和他的团队再次意识到品牌打造需和渠道扩张双管齐下，原有的品牌形象已无法承担重任，于是更换了全新的品牌识别系统，并引入代言人策略，通过投放央视等媒体快速建立品牌影响力。
2004年开始，洞察到未来家纺市场的细分趋势，薛又和他的手下通过代理和授权方式引进SHERIDAN（雪瑞丹）、DISNEY（迪士尼）、SAINT MARC（尚玛可）等众多国际家纺品牌，形成以罗莱为首的多品牌矩阵，对国内中高端家纺抢先占位。
通过对一系列市场机会的把握和成功的运作，罗莱从跟随到领先，2004年开始已经全面超越对手。据中国商业联合会公布的数据，罗莱自2005年开始已连续四年蝉联“国内同类产品市场占有率第一位”。
近年来国内家纺竞争日趋激烈，2008年统计数据表明国内家纺企业有2万余家，规模以上企业2 135家，总产值7900亿。如此众多的企业分食这块蛋糕，必然面临僧多粥少的局面，企业规模小，行业集中度低，缺乏全国性优势的大品牌，行业前十位市场份额总和还不足30%，排名第一的罗莱也只占5.98%。
“单从市场份额和销量看，罗莱还未做到绝对领先，国内家纺正处于高速成长期，市场空间和机会还很大，小品牌也可以获得不错的生存。”
“但罗莱这些年所取得的业绩不是靠掠夺式开发和透支市场获得的。这和其他品牌有很大不同，我们在把握机会的同时，更注重系统优势和核心竞争力的打造。体现在研发、渠道、品牌、管理、文化等各方面”，同为公司创始人的薛伟斌这样认为。
当别人都在跟随模仿你时，这些显性的机会也许就成了后来者的陷阱。
薛伟斌告诉记者“这些年同行对罗莱的学习和模仿一直没有停过，但多数都是外在形式的效仿，这样做也许可以节省很多机会成本，但无法获得持续的发展。”
轻资产的商业新法
根据业内统计，在整个纺织服装产业的盈利分布中，生产加工只占10%，其余35%和55%的盈利分别由品牌和渠道环节获得。虚拟经营国外最具代表性的是耐克，而国内无疑是周成建的美邦。
在罗莱家纺的商业模式中，其多年着力打造的加盟连锁体系无疑是轻资产的重要体现。
“企业发展的初期，借助加盟商手中的资金和店铺，可以更快速的帮助品牌拓展当地市场，而公司则可以集中资金财力投入在研发、品牌、渠道等高附加值领域。所以罗莱到目前采用的还是加盟为主、直营为辅的复合渠道模式。加盟渠道在罗莱发展初期做出了很大贡献”，薛伟斌如是说。
数据显示，截至2009年6月30日，罗莱拥有加盟店1492家、直营店2 31家，直营仅占总数15%左右。可以看出，罗莱近年营业收入增长与加盟渠道的快速扩张有着很大关系。
罗莱的加盟渠道模式之所以如此成功，直接得益于其网罗了行业内最大量的优质客户，其中不乏与罗莱一起成长起来的众多千万级加盟商，相关数据显示，公司前50名客户就贡献了罗莱总营业收入的35-40%，他们成为罗莱这棵参天大树的重要根系。
而为这些根系提供造血功能的，则是总部多年来形成的成熟的加盟连锁管理模式。
与多数走加盟连锁路线的家纺同行所不同的是，罗莱与加盟商之间建立了总部-专卖店扁平化垂直管理，总部提供从研发、生产、订单、物流、销售、推广、培训等在内的一站式贴身服务。市场导向的高效供应链系统则可以在第一时间掌握全国各零售终端的销售与库存，从而做到对市场快速反应。
这种直接面向零售终端的服务和支持系统大大提升了加盟商的单店经营能力和管理能力。加盟店对总部的专家服务形成依赖，而公司则可以籍此更好的管控渠道。
研发和渠道是家纺行业的“任督二脉”，薛伟成对此一直深信不疑。在薛看来，罗莱以往的成功很大程度上得益于在竞争初期就和同行拉开了差距，事实上，薛伟成一方面将渠道交给其弟薛伟斌经营，一方面则亲自掌管罗莱的研发工作，这种分工多年不变。
家纺行业对产品设计的依存度非常高，根据第三方调研数据：在影响消费者购买决策的因素中，面料、手感、颜色、款式为主要考量，这些直接决定了顾客对家纺产品的偏好和品质的判断。因此研发成为家纺企业的核心竞争要素。
罗莱一直将产品力打造放在第一位，多年来形成的独有的欧式化产品风格锁定城市主流消费阶层，将最具消费能力的那部分顾客俘获囊中，据估算，其终端门店零售的50-60%左右来自忠实顾客。近年来罗莱为更好的服务终端顾客，还将产品线拓展到家居领域，一方面可以丰富产品结构、提高店铺平效和毛利水平，同时还可以更好的满足顾客对家纺的多元化需求。
家纺企业一般只需要提前6个月开发下一季产品，而罗莱则将研发周期提前至少一年，这也显示出罗莱对市场的准确预测和掌控能力。每年两季新品销售额达到公司总销售额的30%左右；中高档产品则为公司及加盟商贡献80%以上的毛利。
为确保新品研发的成功率，罗莱经常派出设计师出没于德国法兰克福、法国巴黎和意大利米兰家纺展和艺术场所，收集国外家纺最新动态和时尚讯息，确保推出的产品和世界家纺的最新流行趋势同步。
罗莱还不断加大研发费用的投入。数据显示，近年来公司研发费用投入持续增加，占营业收入的比重逐年提升，2008年研发费用支出1110.18万元，占营业收入的1.24%。
上市之后的加速跑
根据上市规划，罗莱此次A股募集的资金主要用于三个方面，即家纺生产基地扩建项目、直营连锁营销网络建设项目和研发设计中心建设项目，预计未来三年罗莱可实现复合增长率达35. 95%。专家指出，上市可以帮助罗莱进入以资本带动企业发展的快速通道，进一步强化其在国内市场的核心优势和竞争地位。
显然，上市后的罗莱会继续强大渠道和研发两大机翼功能，为第二阶段的加速起跑积蓄速度和能量。
罗莱募集的9个多亿资金中，将有相当一部分用于直营渠道建设，计划新增3家直营旗舰店、10家直营主力店、65家直营基础店和58家直营商场专柜。事实上，在部分大型中心城市，如上海、郑州、长沙、重庆、深圳、济南等地，公司早就采取了直营连锁模式。而这些，仅仅是罗莱重构其商业路径的开始。
薛伟斌毫不讳言家纺的特许加盟制比较适合企业发展的初期。但是随着公司规模逐步壮大，加盟店在实现公司快速扩张和战略布局方面就显的力不从心。多年的跑马圈地，多数家纺企业追求网点数量大于质量，加盟体系游离在公司管理之外，稍有疏忽，即很难掌控。
另一方面，近年来国内店铺租金的持续上涨也让单个加盟店经营成本越来越高，轻资产模式给企业带来的潜在风险也相应加大。
罗莱将拓展直营店作为未来渠道竞争的重要筹码，与其是主动谋变，不如说是必然之举。
通过总部直营方式在加盟商无法达到的中心城市和一线城市抢占优质的店铺资源开设直营店，与二、三线城市的加盟店形成互补，并利用样板店的示范和辐射作用推动加盟店的精耕细作，更好的提升零售终端的运营水平。
“今后我们仍然坚持以加盟为主、直营为辅的渠道策略，加盟店将依然会保持比较快速的增长。发展直营店，则有助于提升整个渠道网点的质量和抗风险能力，同时也可以提高公司整体的毛利水品”薛伟斌这样总结。
在继续渠道扩张的同时，薛伟斌当前更关注的是终端门店的零售业绩，“这是家纺行业实现内生性增长的根本，在提升店面形象的基础上，我们还将加大营销推广和品牌宣传投入，通过提升单店竞争力快速打造罗莱在各个市场的强势地位。”
上市后的罗莱俨然构建起属于自己的家纺帝国，品牌、终端、渠道、产品这些传统的做法在资本的助推下又被罗莱赋予了新的商业定义。专家预测，未来2-3年，罗莱又将迎来新一轮的高速发展期。（ 本文数据来源于巨潮资讯网）
合作伙伴